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Faculté & Recherche -Partenariats multipartites : la perception des partenaires et le “free-riding”

Partenariats multipartites : la perception des partenaires et le “free-riding”

Ces dernières années ont été marquées par une augmentation significative des partenariats stratégiques multipartites. Le succès de ce modèle de collaboration risque cependant d’être compromis par un comportement de “free-riding” de la part des partenaires, qui consiste à tirer profit d’une alliance sans y contribuer à la hauteur de l’engagement promis en contrepartie. Pour mieux comprendre ce phénomène et observer les bonnes pratiques pour le contrer, examinons de manière approfondie un exemple de partenariat technologique multipartite, réunissant des entreprises, des universités et des instances gouvernementales.

Les partenariats commerciaux affichent un nouveau visage avec l’émergence récente des alliances multipartites. Sur la base d’une composition souvent hétérogène, ils permettent de mettre en commun davantage de ressources pour multiplier les chances d’atteindre les objectifs fixés. Ce type d’organisation est mis en place pour faciliter l’apprentissage, optimiser le partage de connaissances et résoudre collectivement les problèmes. Les partenariats impliquent cependant une plus grande complexité : plus les membres sont nombreux et différents, plus la gestion de l’alliance peut s’avérer difficile. Les partenaires peuvent en effet différer en taille et dans leur mission, être issus de différents secteurs et présenter des programmes et des objectifs variés.

Dans ces formes organisationnelles, on note par ailleurs un problème spécifique : un comportement dit de “free-riding”, qui correspond à la tendance de certains partenaires à ne pas peser à la hauteur de leur engagement dans l’alliance. Cette attitude est un obstacle à l’émergence des bénéfices du partenariat ; elle conduit à ce qu’on l’on appelle un “problème d’action collective”. Et si la perception des partenaires était la clé de ce comportement de “free-riding” ? Et s’avérait donc primordiale dans le succès à terme du partenariat ou au contraire de son échec imminent ?

L’importance de la notion de perception

Les partenariats de toute nature – commerciaux ou autres – sont nourris par la perspective d’avantages mutuels : pour assurer leur bon fonctionnement, il est primordial que les partenaires établissent et préservent une confiance mutuelle. Une fois intégrés à l’alliance, les membres devaient donc afficher un comportement essentiel à son succès.

Les conditions d’entrée sont importantes, mais l’existence et le succès d’une alliance dépendent de la façon dont les partenaires agissent une fois qu’ils deviennent membres et, finalement, de la manière dont ils perçoivent les autres partenaires. La perception du comportement, et en particulier des efforts déployés par des partenaires de nature similaire, associée à celle du succès issu de l’ensemble de ces efforts, est cruciale pour garantir le niveau requis de motivation permettant à un membre d’être actif au sein de l’alliance. On constate que de tels éléments cognitifs affectent la propension des partenaires à s’investir dans le partenariat, conditionnant ainsi sa viabilité et son succès à long terme.

Une étude récente s’est intéressée au sujet. Elle porte sur un groupement technologique interorganisationnel, composé de quarante membres tels que des entreprises, des universités et des organisations gouvernementales. Les auteurs de l’étude soutiennent ainsi que notamment dans les alliances où les comportements réels des partenaires sont difficiles à observer et à surveiller, les membres ont tendance à s’attacher aux perceptions relatives à leurs pairs les plus proches (c’est-à-dire les membres les plus similaires et donc les plus faciles à observer) et à l’état général du partenariat lorsqu’il s’agit d’évaluer la hauteur de leur investissement. Les analyses sont formelles : après avoir contrôlé plusieurs variables préalables (structure du réseau, communication, type de participation et de partenaires, confiance, durée de l’association), le niveau de “free-riding” de chaque partenaire était associé négativement aux efforts perçus de la part de ses pairs dans l’alliance. Autrement dit, plus on perçoit d’efforts et d’investissements de la part des autres membres, moins on est susceptible d’adopter une attitude de “free-riding”.

La nécessité d’une communication interne et externe adaptée

L’étude livre une seconde observation particulièrement intrigante : les partenaires sont susceptibles d’adopter un comportement de “free-riding” quand ils perçoivent les performances de l’alliance comme très bonnes ou très mauvaises, c’est-à-dire dans des conjonctures qu’ils estiment favorables ou non pour le groupement. En cas de mauvaise perception, les membres sont susceptibles de se retirer du partenariat, car, par peur d’être associés à une alliance défaillante, ils voient leur motivation décliner. S’ils estiment en revanche que le partenariat est réussi, ils peuvent considérer leur participation comme moins importante, le succès de l’alliance paraissant déjà garanti. Une attitude plus dangereuse, selon l’étude : transporter des passagers clandestins peut en effet conduire à la disparition d’une organisation, et ce même si elle est performante.

D’un point de vue pratique, l’étude soulève d’importantes questions pour les membres comme pour les gestionnaires du partenariat. Dans le cas d’une alliance qui fonctionne bien, il est légitime d’en minimiser les résultats afin de s’assurer que les membres participent de manière équitable et investie. La communication est donc cruciale lorsqu’il s’agit de garantir une pression suffisante, permettant de faire avancer à la fois les membres et l’alliance dans son ensemble. Il apparaît donc comme évident que les managers doivent œuvrer à l’optimisation de partenariats sous-performant, mais aussi, dans le cadre de regroupements qui fonctionnent, trouver un juste équilibre pour motiver les troupes sans qu’elles ne se sentent confiantes à l’excès, avec les risques de “free-riding” impliqués par une telle attitude. La solution : définir et gérer avec soin les actions de communication en interne comme en externe. Du point de vue des membres, enfin, continuer à faire partie d’un partenariat doit être considéré selon deux scénarios : lorsqu’il est perçu comme sous-performant, et quand ils pensent que leurs homologues ne s’impliquent pas assez dans le groupement d’intérêts. Savoir quitter un partenariat est finalement aussi important et révélateur que d’identifier le bon moment auquel intégrer une alliance à la réussite potentielle.

Ce texte s’inspire de l’article “Comportement de free-riding dans les partenariats multipartites : le rôle de l’efficacité perçue de l’alliance et de la collaboration des membres dans un groupement de recherche” (Fonti F., Maoret M., Whitbred R. 2017, Strategic Management Journal, 38 (2): 363-383).

Fabio Fonti est professeur en comportement organisationnel et en leadership, et directeur de la Recherche à Rennes School of Business. Ses domaines de recherche comprennent les réseaux organisationnels, les processus de classification et de catégorisation, les logiques institutionnelles, la cognition managériale et la conception.