Pourquoi jouer la sécurité si vous pouvez prendre et gérer des risques ?
Le risque zéro n’existe pas pour une entreprise : il est donc crucial de savoir pourquoi et comment en assurer une gestion anticipée. Il faut déterminer au préalable les facteurs incitant les entreprises à investir temps et argent dans le Risk Management, qu’il s’agisse de structures en difficulté à la recherche d’un coup de pouce, ou d’entreprises florissantes souhaitant planifier les risques à l’avance pour faire face aux défis posés par une croissance pérenne.
Toute entreprise qui se lance dans l’Enterprise Risk Management” (ou ERM), doit faire un choix. Le coût d’une telle procédure ne saurait en effet être bien accueilli par tous, alors que l’intégration d’un cadre de contrôle génère à long terme des avantages considérables. La clé : être conscient des facteurs externes comme internes d’une telle approche, en vue de garantir le fait qu’une entreprise fragile puisse prendre les dispositions requises pour améliorer sa performance, et qu’une organisation en bonne santé puisse faire face aux défis posés par la croissance de son activité. Quels que soient leur taille, leur nature et leur secteur, toutes les entreprises sont à un moment donné confrontées à ce dilemme : elles doivent donc identifier avec soin les opportunités potentielles d’une démarche d’ERM, ainsi que les conditions nécessaires à son déploiement. Dans ce contexte, c’est avant tout l’ADN même de l’entreprise qui doit être clarifié.
Des facteurs externes ou internes ?
Ainsi, la volonté d’une entreprise de se lancer du Risk Management est en partie dictée par la nature du marché extérieur. La crise financière mondiale a encore plus accentué cette situation. Les entreprises veulent envoyer un message positif aux marchés, mais en cas d’instabilité de ces derniers, la tentation de prendre des décisions d’investissement potentiellement risquées diminuera si la procédure pour anticiper des scénarios moins rentables n’est pas respectée. En matière de gestion des risques, les pratiques évoluent également, ce qui peut dissuader les entreprises d’emprunter une telle voie. Et c’est sans compter sur les pressions réglementaires, notamment dans les secteurs très volatils des finances et de la banque. Ceci explique pourquoi ils ont été les plus rapides à adopter l’ERM pour faire face aux pressions de leur environnement.
D’un point de vue interne, un certain nombre de facteurs est déterminant pour encourager une entreprise à intégrer avec pertinence l’évaluation et la gestion des risques avant de s’engager dans de nouveaux projets et de mettre au point de nouvelles stratégies : la situation financière d’une entreprise, les coûts engendrés, les opportunités de croissance, le niveau d’investissement en R&D, la structure du capital, les performances ou encore l’indépendance du conseil d’administration. Ces moteurs en matière d’ERM ont jusqu’ici été négligés par la recherche, d’où la nécessité actuelle de les tester empiriquement. Le cas posé par les entreprises françaises du CAC 40 constitue un bon point de départ. Compte tenu du caractère généralement prudent de l’activité française, l’impulsion de l’ERM est d’autant plus susceptible de provenir de l’entreprise plutôt que d’être initiée sur la base de l’état général du marché extérieur.
Qui opte pour le Risk Management ?
Une étude récente a souhaité connaître la raison pour laquelle les entreprises s’engageaient dans une démarche d’ERM. Elle s’est ainsi intéressée à un échantillon de 23 entreprises françaises cotées au CAC 40. Elle a également analysé 315 annonces recensées par la base de données Factiva produite par Dow Jones, un des fournisseurs mondiaux les plus importants en information économique et financière, émises par des entreprises cherchant à recruter pour la première fois des Chief Risk Officers (CRO). L’étude s’est également appuyée sur la consultation de rapports publics annuels pour identifier les entreprises s’étant engagées dans une démarche d’ERM entre 1999 et 2008. Les résultats ont non seulement révélé les motivations et les conditions dans lesquelles les entreprises se lançaient, mais aussi les secteurs où l’adoption d’une telle approche était la plus ancienne et la plus répandue.
Sur le plan sectoriel, les industries affichant le plus haut niveau d’opacité financière et de pression réglementaire (la finance, la banque et les assurances) sont celles qui ont largement adopté l’ERM, à l’image de secteurs plus techniques et spécialisés comme les télécommunications, l’ingénierie et l’énergie. Le secteur financier compte parmi les plus rapides à avoir adopté cette approche pour anticiper et planifier les risques. De manière générale, les entreprises s’engageant dans l’ERM se caractérisent par une taille plus grande, des obligations plus importantes, des flux de trésorerie plus volatils, mais aussi des cours d’actions et des conseils plus indépendants (le PDG ne préside pas le conseil de gouvernance, par exemple). On note chez les adeptes de l’ERM un ratio d’endettement élevé, une faible performance des stocks ainsi que des problèmes de rentabilité : une telle pratique interne s’avère donc adaptée pour les entreprises fragiles ou en mauvaise santé.
Le Risk Management – à adapter
Sur le plan conceptuel, l’étude encourage les entreprises de tous types à s’engager dans une démarche d’ERM et ce, qu’elles soient soumises à des difficultés financières ou qu’elles cherchent à valoriser des succès récents. On constate cependant que les résultats offrent également une mise en garde importante : une telle procédure est souhaitable uniquement une fois que les entreprises ont tout remis à plat en interne. Même dans le cas d’entreprises en difficulté, le seul fait de s’engager dans une procédure d’ERM envoie un signal positif aux marchés. Reste désormais à en explorer les bénéfices réels et concrets.
Ce texte s’inspire de l’article “Pourquoi les entreprises s’engagent-elles dans une démarche d’Enterprise Risk Management (ERM) ? L’exemple empirique de la France”, écrit par Majid Jamal Khan, Dildar Hussain et Waqar Mehmood, et publié dans la revue “Management Decision” (Vol. 54, n° 8, 2016).
Dildar Hussain est professeur associé en marketing et responsable du MSc in International Luxury and Brand Management à Rennes School of Business. Ses domaines de recherche comprennent le franchisage, les réseaux stratégiques, l’entrepreneuriat, le luxe et la gestion de marque.
