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Dans un monde où les transformations se succèdent désormais en continu, la capacité d’une entreprise à faire évoluer rapidement les compétences de ses collaborateurs devient une condition de sa propre capacité à se transformer.
Il y a encore quelques années, les entreprises pouvaient penser leur transformation par cycles. Une nouvelle organisation, un nouvel outil ou un nouveau modèle commercial pouvait être déployé sur plusieurs années avant qu’une nouvelle rupture ne survienne. Ce rythme a changé. Les transformations sont aujourd’hui multiples, simultanées et de plus en plus rapides. Pour Guillaume Lefebvre, cette accélération change fondamentalement la place du learning dans l’entreprise.
Face aux transformations, les entreprises peuvent modifier leurs processus, leurs organisations, leurs produits ou leurs outils. Mais ces évolutions restent insuffisantes si les collaborateurs ne sont pas eux-mêmes capables de faire évoluer leurs pratiques et leurs compétences.
Autrement dit, la transformation de l’entreprise passe nécessairement par celle des femmes et des hommes qui la composent. Le learning n’est donc plus seulement un dispositif d’accompagnement ou une fonction support. Il devient directement lié à la capacité d’adaptation de l’organisation.
Cette évolution est d’autant plus importante que les entreprises disposent aujourd’hui de moins en moins de temps pour construire un avantage durable uniquement à travers leurs produits. Les innovations sont rapidement observées, reproduites et améliorées. La différenciation devient donc plus difficile à maintenir dans le temps.
L’enjeu n’est plus uniquement de proposer un produit différent, mais de permettre aux collaborateurs de comprendre plus rapidement les attentes des clients, de maîtriser les offres de l’entreprise et d’adapter leurs pratiques en conséquence. Cette capacité d’alignement repose directement sur la formation.
Former plus rapidement devient ainsi un moyen d’adapter plus rapidement l’entreprise elle-même.
Cette nouvelle temporalité transforme également les attentes adressées aux directions L&D. Produire des programmes de formation de qualité reste indispensable, mais cela ne suffit plus. Dans un environnement où les compétences doivent évoluer en permanence, les entreprises doivent également pouvoir diffuser les apprentissages plus vite, à davantage de collaborateurs et au plus près de leurs besoins.
La technologie devient alors une composante essentielle de la capacité du learning à remplir sa mission. Les plateformes digitales, les outils de personnalisation des parcours ou encore l’intelligence artificielle permettent notamment d’accélérer l’accès à la formation et d’optimiser le temps consacré à l’apprentissage.
Dans certaines situations, cet enjeu est particulièrement concret. Dans un secteur bancaire fortement réglementé, par exemple, les collaborateurs doivent régulièrement suivre des formations obligatoires. La technologie peut permettre de mieux identifier ce qu’un collaborateur maîtrise déjà et ce qu’il doit réellement apprendre, afin d’éviter de lui imposer un parcours uniforme. L’enjeu n’est donc pas simplement de digitaliser davantage la formation. Il est de rendre l’apprentissage plus efficace et plus adapté aux contraintes réelles des collaborateurs.
Mais cette dépendance croissante du learning à la technologie fait apparaître une nouvelle question.
Si la capacité de transformation d’une entreprise dépend de sa capacité à former ses collaborateurs, et si cette capacité de formation dépend elle-même de technologies, alors la maîtrise de ces technologies devient un sujet stratégique. C’est précisément là que Guillaume Lefebvre situe la question de la souveraineté. Pour une direction L&D, la souveraineté technologique ne se limite pas à la localisation des données ou à la nationalité d’un fournisseur. Elle pose plus largement la question de la maîtrise des dépendances technologiques nécessaires au fonctionnement du learning.
Une entreprise doit pouvoir s’interroger sur la continuité de ses plateformes, la sécurité de ses données, les risques cyber ou encore sa capacité à continuer de former ses collaborateurs en cas de défaillance d’un partenaire technologique. La logique est finalement similaire à celle qui s’applique aux autres infrastructures critiques de l’entreprise. Dès lors qu’un service devient indispensable à l’activité, sa continuité doit pouvoir être garantie.
C’est tout le sens de la formule de Guillaume Lefebvre : « La souveraineté technologique du learning est nécessaire pour assurer la souveraineté opérationnelle des entreprises. »
Cette évolution traduit finalement une transformation profonde du rôle du learning dans les grandes entreprises. Longtemps considéré comme une fonction intervenant en soutien des transformations décidées ailleurs, le learning devient progressivement une infrastructure de transformation à part entière.
Lorsque les évolutions technologiques, économiques et réglementaires s’accélèrent, la capacité à apprendre devient une capacité organisationnelle essentielle.
Et si cette capacité dépend de plus en plus de technologies, alors les directions L&D doivent également apprendre à maîtriser leurs propres dépendances.
Guillaume Lefebvre résume cette relation par une formule simple : « Pas de learning, pas de transformation. » En revanche, le learning et l’apprentissage libèrent l’entreprise et ses salariés car, « si l’on peut perdre ce que l’on a gagné, on ne perd jamais ce que l’on a appris » (G. Delatour).
Le learning n’est peut-être pas le cœur de métier des entreprises. Mais à mesure que tous les métiers doivent évoluer plus vite, il devient une condition de leur transformation. Et avec lui, la maîtrise des technologies qui rendent cette transformation possible devient à son tour un véritable enjeu stratégique. En ce sens, le learning est « au cœur des métiers de l’entreprise ».
Le consortium Next CLO porté par Rennes School of Business soutient l’association EdTech France dans son ambition à renforcer l’écosystème entrepreneurial en France en matière de la technologie dans l’éducation et la formation professionnelle.
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